Gute Führung mit Stil

Wenn man sich mit dem Thema Unternehmensführung befasst, stellt man sehr schnell fest, dass viele Konzepte schon einige Jahre auf dem Buckel haben. Für viele Menschen ist solches Wissen veraltet und nicht mehr auf die Praxis anwendbar. Schließlich hat sich die Welt seit den 60er Jahren entscheident verändert. Damals begann man zum ersten mal sehr intensiv über das Thema Management nachzudenken.

Aber ist denn richtig, dass sich die Welt seit dieser Zeit entscheident verändert hat? Ich denke nicht. Die grundlegenden Probleme der Arbeitswelt bestanden damals wie heute. Die Lösungsansätze, die vor 50 Jahren gefunden wurden sind nicht veraltet. Sie sind vielmehr elementar. Kleines Beispiel gefällig:

“Enterprises are paid to create wealth, not to control costs.”

Gem. dieser Aussage von Peter Drucker geht es für ein Unternehmen primär um den Aufbau von Vermögen, nicht an erster Stelle die Senkung von Kosten. Dieser Grundsatz wurde in letzter Zeit leider im wahrsten Sinne des Wortes mit Füßen getreten. Aber das ist eine andere Geschichte.

Managerial Grid

Ich möchte im folgenden ein etwas angestaubtes Führungsmodell vorstellen. Es handelt sich hierbei um das Konzept des „Managerial Grid“ im deutschen auch oft als „Verhaltensgitter“ bezeichnet. Es beruht auf Forschungsergebnissen der US-amerikanischen Ohio State University und wurde 1964 im Rahmen eines Führungstrainings für das Unternehmen Exxon Mobil von Robert R. Blake und Jane Mouton entwickelt.

Das Verhaltensgitter besitzt zwei Achsen auf denen zwei grundsätzliche Orientierungsgrößen abgetragen werden. Die waagerechte Achse steht für die vorrangige Ausrichtung an den Ergebnissen von Arbeit. Die senkrechte Achse stellt im Gegensatz hierzu den Menschen in den Mittelpunkt und wird deshalb auch als sozioemotionale Dimension bezeichnet.

In Kombination der beiden Achsen ergeben sich nun mehrere mögliche Führungsstile. Die klassischen Einteilung kennt 81 Felder, von denen aber nur fünf besonders betrachtet werden müssen.
Im ersten Feld 1.1 kümmert sich ein Vorgesetzter weder um seine Mitarbeiter noch um ihre Arbeitsergebnisse. Er tut als eigentlich gar nichts! Und deshalb müssen wir über diesen Stil auch nicht weiter reden. Eine sehr hohe Betonung der Arbeitsergebnisse bei gleichzeitig geringem Interesse an den eigenen Mitarbeitern stellt das Feld 9.1 dar. Man spricht auch vom „Befehl-Gehorsam-Management“. Mitarbeiter sind in diesem Stil ausschließlich als Mittel zum Zweck zu sehen. Selbstverwirklichung und Spaß gibt es hier nicht.

ausschließliche Ausrichtung an Arbeitsergebnissen

Das genaue Gegenteil finden wir im Feld 1.9. Hier stehen die Arbeitsergebnisse absolut im Hintergrund. Wichtig ist es, dass alle Freude bei der Arbeit haben. Man befindet sich sozusagen ständig im Country Club. Keine Frage, dass man hier lieber arbeitet als im ersten Beispiel, oder?

Ausschließliche Ausrichtung an Mitarbeiterzufriedenheit

Im Feld 9.9 versucht man beide Dimensionen gleichermaßen zu betonen. Also gute Arbeitsergebnisse zu erzielen und gleichzeitig ein tolles Klima aufrechtzuerhalten.

Dieser Zustand ist leider nur schwer zu erreichen. Deshalb gibt es ein weiteres Feld 5.5, in dem man beide Dimensionen kombiniert und einen Ausgleich zwischen Arbeitsergebnissen und Mitarbeiterbedürfnissen herstellt. Die Kombinationen 5.5, 5.9, 9.5 und 9.9 sind nach Blake & Mouton geeignete Führungsstile.

Ganz einfach oder?

Leider nicht. Die beiden Extremformen 9.1 und 1.9 kommen immer wieder in der Praxis vor. Insbesondere das „Befehl und Gehorsamsmodell“ wird in vielen Softwareprojekten bevorzugt. Manche Menschen beherrschen eben nur eine der beiden Varianten. Und damit komme ich zur Kernaussage dieses Modells.

Man muss in der Lage sein auf beiden Achsen zu operieren.

Denn den idealen Führungstil gibt es nicht. Führung ist situationsabhängig und nicht umgekehrt.

Trotz allem sind mir die Leute lieber, die ihre Mitarbeiter mehr schätzen als ihre Ergebnisse. Sie tragen einer wichtigen Veränderung der heutigen Zeit Rechnung. Hierzu noch einmal ein Zitat von Herrn Drucker. Der hats schon früher gewusst.

“Altogether, an increasing number of people who are full-time employees have to be managed as if they were volunteers. They are paid, to be sure. But knowledge workers have mobility. They can leave. They own their ‘means of product,’ which is their knowledge.”

Wenn man gute Leute nicht verlieren will, sollte man sie schätzen lernen und entsprechend führen. Wer das nicht kann ist selber schuld.

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